工程機械海外并購：并購如新婚，幸福才重要
回首2012年的中國工程機械行業(yè)，三一重工收購德國普茨邁斯特、柳工收購波蘭HSW、山東重工收購意大利法拉帝、濰柴收購德國凱傲、徐工集團并購德國施維英，等等，一系列大手筆并購事件顯示出中國機械工程行業(yè)正在加快“走出去”的步伐。
　　然而“走出去”之后呢？正如詹純新所言，相當多的企業(yè)，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機會，做成一筆合算的國際買賣，實現(xiàn)“走出去”。但真正的國際化不僅僅是要“走出去”，更重要的是要“走進去”，而足夠多的事實表明，企業(yè)走出去易，走進去難。
　　“一對好青年，戀愛結(jié)婚了！”在濰柴動力并購德國凱傲集團新聞發(fā)布會上，譚旭光以此幽默的語言描述這一歷史性重大事件。相比傳統(tǒng)印象中商場征戰(zhàn)的冷漠無情，這一比喻無疑多了些許溫情，也形象地說明了并購的原則――各取所需，雙方共贏。但中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)記者認為,還需引用另一句話加以警醒：婚姻是愛情的墳?zāi)埂ＴS多看似美滿的結(jié)合，經(jīng)過無數(shù)雞毛蒜皮的糾纏后往往遺失掉最初的美好，在“相看兩相厭”之后，最終分道揚鑣。

并購如新婚，幸福才重要

　　事實上，著名的“七七定律”已經(jīng)給看似并購成功的中國工程機械企業(yè)們提出了警示——70%的企業(yè)并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。
　　那么，工程機械企業(yè)的并購這條“婚姻之旅”究竟如何走才能迎來長久的幸福呢？中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)記者與您一起來探討。
　　低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞：中聯(lián)致力解決“走進去”難題
　　2008年，中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司。作為機械裝備行業(yè)里第一家實施海外并購的公司，中聯(lián)與其他“走出去”的中國企業(yè)一樣遇到了諸多困難，比如08年并購完成后就遇到金融危機，當時業(yè)務(wù)直線下滑，如何整合企業(yè)，如何安定人心、團結(jié)隊伍、轉(zhuǎn)危為機，中聯(lián)面對著艱巨的挑戰(zhàn)。

中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司

　　“一是身處全新的環(huán)境，卻以慣性的思維行事，二是雖然并購雙方在股權(quán)上形成了隸屬關(guān)系，但在文化上并沒實現(xiàn)真正融合，三是雖強勢的實現(xiàn)了收購、但難以實現(xiàn)整合。”分析困難，詹純新認為融合和整合是企業(yè)并購必經(jīng)的兩個階段，而融合是整合的前提。詹純新將方法歸納為三個要素，即“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”九字方針，他認為先以低姿態(tài)融合對方，再以硬規(guī)則和齊共舞進行全方位整合，并購效果將事半功倍。
　　經(jīng)過4年的執(zhí)行驗證，如今的CIFA不僅走出金融危機的低谷，還成功實現(xiàn)扭虧為盈，2012前三季度CIFA的利潤是其在金融危機前、2007年全年利潤的3倍。另外，通過并購，中聯(lián)重科獲得了CIFA先進的技術(shù)，掌握了傲視同行的碳纖維泵車臂架復合專利技術(shù)和七節(jié)臂技術(shù)，同時還有CIFA全球營銷網(wǎng)絡(luò)的支持。
　　中聯(lián)重科副總裁何文進表示，中聯(lián)重科因為并購CIFA一舉躍居全球混凝土機械行業(yè)第一。2012下半年中聯(lián)混凝土業(yè)務(wù)實現(xiàn)170億元收入，同比增長超50%，呈高速增長態(tài)勢，初步顯現(xiàn)08年并購成效。
　　不過成績雖然令人滿意，但離最終實現(xiàn)全球工程機械業(yè)前三的目標，中聯(lián)和CIFA顯然還有很長的路要走。
 

三一并購大象：成功在于包容

　　2012年1月份，三一重工斥資將全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。
　　“我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購，要消滅一個全球品牌，我們是在開創(chuàng)一個收購新模式。在保持大象自身優(yōu)勢的同時，三一慢慢將國外優(yōu)秀技術(shù)滲透到自身中使用，這樣不僅鞏固了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，更加強了高端品牌形象建設(shè)，讓大象輕裝上陣，成為海外業(yè)務(wù)的主力。”向文波表示。

三一并購大象：成功在于包容
　　在向文波看來，三一并購大象后的成果，從目前來看還是令人滿意的。今年1-6月份，三一重工所有產(chǎn)品出口同比增長翻番，在完成對普茨邁斯特的并購后，其業(yè)務(wù)增長超過10%，今年的利潤增長高達79%。
　　但另一方面，兩家公司的磨合期遠未結(jié)束，現(xiàn)在雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)。而有業(yè)內(nèi)人士認為，普茨邁斯特與三一最大的矛盾集中在市場份額，在于對全球除中國以外的整個混凝土機械市場的開拓上。
　　對于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，普茨邁斯特CEO肖毅也將之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻。”至于想象中的幸福，“絕對還有很長的一條路要走。”
　　未來的路如何走，向文波認為重點在于“包容”，“并購德國的一家企業(yè)，你必須按照德國本土化的模式去管理它，本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法規(guī)等。你不能指望把一個德國的公司改造成中國的，把德國人的思想理念改變成中國人的思想理念。”向文波認為，普茨邁斯特，一家存在了這么多年的老企業(yè)，已經(jīng)適應(yīng)了當?shù)氐奈幕�、法律、市場環(huán)境。“文化整合為什么難，因為它本身就是錯誤的，不是整合，而是包容。”在國際化并購中，要包容他們的理念，他們的思想，他們的行為模式。
 

徐工并購施維英  從文化融合入手
　　2012年7月6日，徐工集團以2.2億歐元總投資完成了對德國混凝土巨頭施維英52%控股權(quán)的交割，在當日舉行的儀式上，王民喊出了“重塑混凝土機械產(chǎn)業(yè)格局”的豪言壯語，足以體現(xiàn)他對于此次并購的期待與信心。

徐工并購施維英  從文化融合入手

　　王民指出，徐工與施維英的合作將對徐工總體戰(zhàn)略形成三大支撐：一是直接貢獻一個當前規(guī)模100億級、并有極好成長性的龐大產(chǎn)品板塊；二是為徐工在全球混凝土機械市場獲得重要份額、占據(jù)重要位置提供有力的戰(zhàn)略協(xié)同；三是極大加速徐工成套混凝土機械和各大門類工程機械的國際化進程。
　　至于如何保證合作取得實質(zhì)性效果，徐工首先采取的是全力促進雙方文化融合，據(jù)悉徐工已經(jīng)聯(lián)同施維英開始進行相關(guān)文化建設(shè)工作，以保證在合作的過程中更加有效的溝通，也為了更好地達成行動上的一致。另外，徐工與施維英已經(jīng)互派技術(shù)專家進行深度交流，并就市場體系建設(shè)等相關(guān)工作進行對接交流，各項管理環(huán)節(jié)的接洽也進入推動實施階段。
　　一個是“全球混凝土機械行業(yè)的領(lǐng)導者”，一個是“全球混凝土機械行業(yè)跑得最快的企業(yè)”，他們的聯(lián)合，能否產(chǎn)生雙螺旋效應(yīng)，全面改寫全球混凝土機械產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，還有待時間給出答案。
 

柳工收購波蘭HSW：妥善處理各方利益 輸出柳工文化
　　2012年1月，柳工正式收購波蘭HSW公司，因此成為了擁有世界級全系列（80~520馬力）推土機產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的第三家企業(yè)；也將獲得推土機的全系列傳動部件和大型裝載機的傳動部件制造技術(shù)。

柳工收購波蘭HSW

　　對于如何處理好并購后的種種事宜，王曉華認為，首先要正視并處理好各方面的利益，包括當?shù)卣�府的、原企業(yè)所有者及員工的，當然也包括柳工自身的，還需特別注意當?shù)氐姆�律。另外，柳工一方面會利用所具有的技術(shù)、管理優(yōu)勢來促進整合企業(yè)的快速發(fā)展，另一方面也重視企業(yè)文化的輸出，使得整合企業(yè)快速融合進柳工大家庭。
　　王曉華認為，中國擁有制造優(yōu)勢，而歐洲有技術(shù)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，實施國際并購是中國自主品牌企業(yè)獲取先進技術(shù)，實施全球化運營，由大到強轉(zhuǎn)變，成長為世界級跨國公司的一條有效途徑。
　　但也有業(yè)內(nèi)人士認為，核心技術(shù)是一個國家的核心競爭力，這些技術(shù)都是一個國家的“國寶”，無論開展何種形式的合作，都很難獲得�？梢�，在并購中實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，顯然不是一件說到就能做到的容易事。
　　中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)記者認為，雖然過程中充滿困難與挫折，但海外并購卻是中國企業(yè)走向國際化，成為全球化公司所必須邁出的重要一步。海外并購考驗企業(yè)的勇氣，更考驗企業(yè)的能力與智慧。成功的并購不僅僅是先期溝通時的鐘情與傾心，更在于雙方在未來的長久共同生活中，互相交心，消除隔閡，風雨同舟，相濡以沫，只有這樣，才會達到真正的幸福！

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